Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: LVIII Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 01 февраля 2016 г.)

Наука: Экономика

Секция: Теория современного менеджмента

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Дрыга С.В., Дудченко А.В. ВЫБОР МЕТОДА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVIII междунар. науч.-практ. конф. № 2(56). – Новосибирск: СибАК, 2016.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

 

ВЫБОР МЕТОДА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Дрыга Светлана Валерьевна

канд. филос. наук,

доц. кафедры организации и технологий высшего профессионального образования

Национального исследовательского Томского политехнического университета,

РФ, г. Томск

E-maildemen-svetlana@yandex.ru

Дудченко Алексей Витальевич

магистрант

Национального исследовательского Томского политехнического университета,

РФ, г. Томск

E-mailalexey.dudchenko@gmail.com

 

CHOOSING DIAGNOSTIC METHOD OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF RUSSIAN COMPANIES

Svetlana Dryga

candidate of philosophy, National Research Tomsk Polytechnic University,

Russia, Tomsk

Alexey Dudchenko

graduate student, National Research Tomsk Polytechnic University,

Russia, Tomsk

 

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены существующие методы диагностики организационной культуры с целью выбора наиболее подходящего для исследования современных российских компаний. Особое внимание уделено доступности метода, универсальности и достоверности его результатов.

ABSTRACT

The article describes the available methods of diagnosing organizational culture in order to select the most suitable for the study of modern Russian companies. Particular attention is paid to accessibility of the method, flexibility and reliability of its results.

 

Ключевые слова: корпоративная культура; организационная культура; диагностика корпоративной культуры; диагностика организационной культуры.

Keywords: corporate culture; organizational culture; diagnosing organizational culture; diagnosing organizational culture.

 

Неотъемлемой частью любой организации не зависимо от её типа, размера, структуры и других характеристик является организационная (корпоративная) культура. Организационная культура может выступать мощным инструментом, позволяющим повышать эффективность организации. Существует множество исследований, показывающих взаимосвязь состояния культуры и состояния компании [7; 12; 14]. Например, в [14] приведены результаты работы авторитетных финансовых аналитиков, которые сравнивали показатели наиболее преуспевающих фирм с показателями фирм нижнего уровня. 74 из 75 экспертов пришли к заключению, что культура является определяющим фактором долгосрочного финансового успеха.

Для использования корпоративной культуры в интересах своей организации необходимо в первую очередь диагностировать её текущее состояние. Сегодня описано множество подходов, методик и инструментов исследования культуры. Такое неупорядоченное множество информации создает представление о сложности и неоднозначности исследований культуры. Это становится еще одной причиной недостаточного внимания к организационной культуре в российских компаниях.

Цель данной статьи – определить и описать инструмент для диагностики корпоративной культуры соответствующий следующим требованиям.

  • Доступность. Использование выбранного инструмента не должно требовать обязательного привлечения специалиста. Трудоемкость должна позволять провести исследование и обработать результаты в максимально короткие сроки. При этом данные должны быть информативны.
  • Универсальность. Инструмент должен подходить для организации любого типа, формы собственности, размера, профессиональной области и структуры.
  • Достоверность. Полученные результаты должны соответствовать реальной ситуации и отображать её.

В литературе встречаются различные классификации методов исследования организационной культуры [2; 3; 13]. Наибольший интерес представляет классификация, предложенная в [3]. Она определяет 3 стратегии исследований: холическую, метафорическую и количественную. Холическая стратегия предполагает реальное погружение исследователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции участника этой культуры. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др. Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Такой документацией могут быть: устав, документы, регламентирующие взаимоотношения и обмен информацией внутри организации, протоколы собраний, планерок. Количественная стратегия строится на использовании методов, заимствованных преимущественно из социологии. Это опросы, анкетирования, интервью, семинары и другие. Данные, полученные такими методами, как правило, имеют количественные характеристики.

Преимущества и недостатки этих методов рассмотрены в [13]. Приведем некоторые из них. Холические методы требует значительных усилий и допускают неоднозначность интерпретаций. А использование метафорических методов в большинстве российских организаций вовсе не имеет смысла, так как документация в них ведется «для галочки» и часто не соответствует действительности. Наибольший интерес для нас представляют количественные методы, потому что они зачастую удовлетворяют введенному нами требованию доступности. Такие методы позволяют в короткие сроки охватить всю организацию и получить объективную картину.

Среди количественных методов наиболее разработаны, описаны и часто используются такие методы, как:

  • OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти [11];
  • DOCS (Denison Organizational Culture Survey) модель Д. Денисона [10];
  • OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна [8].

Organizational culture inventory. Методика оценивает 12 стилей организационной культуры. Они объединяются в 3 группы: конструктивная, пассивно-защитная, агрессивно-защитная. Результаты представляются на круговой диаграмме с 12 секторами. Каждому сектору соответствует один из стилей культуры: 1) человеколюбивый – высокая потребность в общении; 2) дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья; 3) одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга; 4) вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися политикой и практикой взаимоотношений; 5) зависимый – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают; 6) уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать; 7) противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам; 8) силовой – мотивация других любыми путями; 9) конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть; 10) взыскательный – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины; 11) успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм; 12) самоактуализационный – стремление действовать независимо [4; 11].

Каждому стилю соответствует около 10 утверждений. Они оцениваются по шести балльной шкале от «абсолютно не соответствует» до «соответствует в большой степени». OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на поведение сотрудников, мотивацию, отношения и удовлетворенность. Методика достаточно объемна, интерпретация результатов требуют специальных знаний и навыков.

Модель Денисона направлена на выявление влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность и её показатели. Она оценивает компанию по двум осям: внешний-внутренний фокус (ориентация на внутреннюю или внешнюю среду) и стабильность-гибкость (скорость реакции на изменение внешней среды). Результат представляется на круговой диаграмме, разделённой на 4 сектора. Каждый из секторов соответствует одной из составляющих корпоративной культуры: миссия, адаптивность, вовлечение, последовательность. Каждый сектор содержит 3 показателя. Приведем их, основываясь на [10].

Миссия. 1) Стратегическое направление и намерение – понимание и разделение стратегии сотрудниками; 2) цели и задачи – наличие и понимание задач у сотрудников, выполнение которых способствует достижению стратегической цели; 3) видение – удовлетворенность сотрудников направлением развития компании. Адаптивность. 4) Способность к изменениям – способность воспринимать изменения внешней среды и стремление работать с ними; 5) Внимание к клиентам – способность идентифицировать и удовлетворять потребности клиентов; 6) Обучаемость организации – роль обучения в компании и условия для внедрения инноваций. Вовлеченность. Показывает уровень ответственности сотрудников за общее дело, ориентацию на человеческий капитал. 7) Предоставление полномочий – степень вовлеченности, причастности сотрудников к своему делу; 8) ориентация на работу в команде – ценность командной работы; 9) возможности развития – заботится ли компания о развитии сотрудников и обладает ли потенциалом для развития и конкуренции (по мнению сотрудников). Согласованность. Определяет ценности, лежащие в основе корпоративной культуры. 10) Вовлеченность в ценности – самоидентификация сотрудников с компанией и разделение ценностей; 11) способность к консенсусу – способность идти на уступки и искать компромисс при выявлении разногласий; 12) координация и интеграция – разделяют ли сотрудники разных подразделений общие ценности и нормы.

Сегодня, модель Денисона используется, в основном, консалтинговым агентством Denison Consulting, В исследовании используется анкета с 60 вопросами, которые коррелируют с 12 приведенными выше показателями. Вопросы сформулированы в форме утверждений, каждое из которых оценивается по 5 балльной шкале. На основе этих оценок формируется профиль организационной культуры. Полученные данные сопоставляются с данными других компаний, которые имеются в базе агентства. Результаты исследования методом Денисона представляются в виде диаграммы, что очень наглядно и удобно. Основными недостатками можно считать большое количество вопросов и недоступность методов интерпретации анкет.

Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна дает общий профиль культуры организации. Фундаментом для OCAI служат четыре типа организационной культуры, выявленные на основе теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (Р. Куинн и Дж. Рохрбоуч). Она представляет собой два измерения, образующих четыре квадранта. Одно измерение отделяет гибкость и дискретность от стабильности и контроля. Второе измерение отделяет внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от внешней ориентации, соперничества и дифференциации. Каждому из квадрантов дано название. Клан, адхократия, бюрократия и рынок. Именно эти квадранты и их характеристики стали основой для выявления четырех типов организационных культур используемых в OCAI.

Инструмент OCAI позволяет идентифицировать существующую культуру организации и определить, какой она должна быть предпочтительно с точки зрения сотрудников организации. OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Каждый из шести вопросов анкеты этого метода, предполагает четыре альтернативы ответов. Для каждого вопроса необходимо распределить 100 баллов между четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации респондента. Вопросы OCAI характеризуют: 1) организацию в целом; 2) общий стиль лидерства организации; 3) управление работниками; 4) связующую сущность организации; 5) стратегические цели; 6) критерии успеха организации.

Значительным преимуществом данного метода является большая накопленная база профилей культур разных организаций. Это позволяет сравнивать полученные данные с известными данными других организаций. Еще одно преимущество этого метода – доступность: небольшое, но достаточное количество вопросов, простой алгоритм обработки результатов.

Рассмотренные методики позволяют построить профили культур организаций на основе количественных данных, полученных в результате анкетирования и опросов. Наиболее доступным методом, с точки зрения трудоемкости, является метод OCAI. Анкета содержит малое, но достаточное количество вопросов. Обработка результатов не требует специальных навыков.

На наш взгляд критерию универсальности отвечают все три рассмотренных метода, так как не удалось найти какие-либо ограничения в отношении их использования. Достоверность полученных результатов подтверждается исследованиями для методов OCAI [9] и DOCS [5]. Важным достоинством методики OCAI так же является доступность результатов исследования множества компаний [7; 8], в том числе российских [1; 6].

Таким образом, наиболее подходящей методикой для диагностики организационной культуры в российских условиях, без привлечения сторонних специалистов, можно считать методику OCAI, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Результат, полученный нами, совпадает с мнением ряда российских исследователей, занимающихся проблемами организационной культуры [1; 2].

 

Список литературы:

  1. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. – 2004. – № 5-6 (33). – С. 152–162.
  2. Слинкова О.К., Харитонова П.В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2012. – Т. 12. – Вып. 1. – С. 47–54.
  3. Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. … д-ра экон. наук. – Белгород, 2005. – 504 с.
  4. Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства: дис. … канд. эконом. наук. – Волгоград, 2008.
  5. Фей К.Ф., Денисон Д.Р. Организационная культура и эффективность: можно ли применить американскую теорию в России? // – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.econpapers.org (Дата обращения: 15.05. 2013).
  6. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2005. – Т. 3. – № 4. – С. 29–54.
  7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
  8. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. – John Wiley & Sons, 2005.
  9. Campbell D.T., Fiske D.W. Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix //Psychological bulletin. – 1959. – Vol. 56. – № 2. – Р. 81.
  10. Culture Getting Started Guide. Denison Consulting 2009 / – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://staff.studentlife.umich.edu/files/dsa/Getting%2BStarted%2BGuide.pdf (Дата обращения: 24.12.2015).
  11. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. – 2000.
  12. Heskett J.L., Kotter J.P. Corporate Culture and Performance. – New York: NY: The Free Press, 1992.
  13. Human Synergistics Canada, Cooke R.A., Lafferty J.C. Organizational Culture Inventory: Survey Report: ABC Hospital. – Human Synergistics, 1995.
  14. Mitroff I., Denton E.A. A spiritual audit of corporate America: A hard look at spirituality, religion, and values in the workplace. – Jossey-Bass, 1999. – 288 р.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий