Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: LIV-LV Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 05 ноября 2015 г.)

Наука: Экономика

Секция: Маркетинг

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции, Сборник статей конференции часть II

Библиографическое описание:
Макарчук Д.С., Стоянов И.А. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ УВЕЛИЧЕНИЯ ДОХОДОВ КОМПАНИИ ОТ АССОРТИМЕНТНОГО ПЕРЕЧНЯ ПРОДУКТОВ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LV междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(53). Часть I. – Новосибирск: СибАК, 2015.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

 

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ  УВЕЛИЧЕНИЯ  ДОХОДОВ  КОМПАНИИ  ОТ  АССОРТИМЕНТНОГО  ПЕРЕЧНЯ  ПРОДУКТОВ

Макарчук  Денис  Сергеевич

студент  группы  ММК  14-01

Сибирский  государственный  аэрокосмический  университет  имени  академика  М.Ф.  Решетнева,  Международная  школа  бизнеса

РФ,  г.  Красноярск

E-mail:  denzelcoolovich@hotmail.com

Стоянов  Иван  Александрович

канд.  экон.  наук,  доцент,  заведующий  кафедрой  международного  бизнеса

Сибирский  государственный  аэрокосмический  университет  имени  академика  М.Ф.  Решетнева,  Международная  школа  бизнеса

РФ,  г.  Красноярск

E-mail:  john777@mail333.com

 

THE DEPENDENCE OF THE COMPANY'S REVENUE FROM THE RANGE

Denis  Makarchuk

student  ММК  14-01

Siberian  State  Aerospace  University  International  business  school

Russia,  Krasnoyarsk

Ivan  Stoyanov

candidate  of  Economic  Sciences,  Dean

Siberian  State  Aerospace  University  International  business  school  Head  of  the  Department  of  International  Business

RussiaKrasnoyarsk

 

АННОТАЦИЯ

В  данной  статье  рассматривается  положение  рекламной  компании  в  условиях  экономического  кризиса.  Ключевым  вопросом  является  бизнес  процесс  формирования  ассортимента  в  условиях  кризиса.  Анализируются  методы  формирования  ассортимента  с  целью  выявления  и  продвижения  наиболее  прибыльных  позиций. 

ABSTRACT

This  article  discusses  the  position  of  an  advertising  company  in  the  economic  crisis.  The  key  issue  is  the  business  process  of  the  formation  range  of  the  crisis.  Analyzed  by  the  formation  of  the  range,  with  a  view  to  identifying  and  promoting  the  most  profitable  position.

 

Ключевые  слова:  ассортимент;  бизнес  процесс;  формирование  ассортимента;  позиция  в  ассортименте;  экономический  кризис;  приоритетные  позиции  в  ассортименте.

Keywords:  range;  business  processes;  development  of  the  range;  the  position  in  the  portfolio;  the  economic  crisis;  the  priority  position  in  the  range.

 

Формирование  ассортимента  –  это  процесс  подбора  групп,  видов  и  разновидностей  товаров  в  соответствии  со  спросом  населения  с  целью  его  полного  удовлетворения.  Управление  ассортиментом  и  качеством  продукции  имеет  огромное  значение.  Это  значит  не  продавать  производимые,  а  производить  продаваемые  товары,  которые  бы  удовлетворяли  потребности  покупателя  [5].

Актуальность  темы  исследования  состоит  в  том,  что  в  условиях  кризиса  2014–2015  года,  компаниям  приходится  пересматривать  свой  ассортимент,  с  целью  удержания  клиентов,  и  выживания  в  конкурентной  борьбе  [3].  На  рынке  существует  огромное  количество  торговых  и  производственных  предприятий,  реализующих  товары,  которые  удовлетворяют  одни  и  те  же  потребности.  Сейчас  в  век  современных  технологий,  вкусы  и  предпочтения  потребителей  постоянно  меняются,  повышаются  требования  к  качеству,  к  разнообразию  моделей,  к  уровню  обслуживания,  поэтому  проблема  построения  оптимального  ассортимента  и  управления  им  является  очень  актуальной  [1]. 

Компания  ООО  «Крафт»  занимается  производством  наружных  и  внутренних  рекламных  конструкций,  баннеров  и  прочих  рекламных  товаров  с  2010  года.  Наиболее  показательным  периодом,  по  проблеме  формирования  ассортимента,  является  период  с  декабря  2014  года  по  май  2015  года.  До  того  момента  как  в  конце  2014  года  произошёл  обвал  рубля,  ООО  «Крафт»  приносило  стабильную  прибыль,  её  размер  варьировался  от  количества  выигранных  тендеров  и  крупных  заказов.

Таблица  1.

Динамика  прибыли  ООО  «Крафт»  в  период  кризиса  2014–2015,  в  руб.

Месяц

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Прибыль

340  000

550  000

75  000

-63  000

42  000

 

Основным  источником  дохода  были  печать  баннеров  и  изготовление  световых  вывесок,  коробов  и  комплексных  заказов.  Компания  также  занимается  лазерной  резкой,  гибкой  листового  металла  (жести),  изготовлением  внутренней  рекламы  и  бизнес  сувениров.  До  конца  2014  года,  ассортиментная  политика  руководства  была  направлена  на  расширение  ассортимента  во  всех  технически  возможных  направлениях  деятельности.  Стабильному  положению  дел  способствовал  также  предновогодний  ажиотаж.  В  действительности  к  декабрю  2014  года,  в  городе  Красноярске  не  было  ни  одной  рекламной  фирмы,  которая  могла  сравниться  по  количеству  услуг  с  ООО  «Крафт».  После  того  как  произошёл  обвал  рубля  и  «просел»  весь  бизнес,  компания  начала  нести  убытки.  Рекламный  бизнес  является  неким  барометром  всего  бизнеса  в  целом,  так  как  рекламные  компании  реализуют  90  %  продукции  в  секторе  B2B,  и  когда  все  виды  бизнесов  одновременно  начинают  нести  убытки,  они  существенно  снижают  расходы  на  рекламу,  таким  образом,  рекламные  фирмы  обречены  на  убытки  в  условиях  кризиса  [7].  Исключением  являются  лишь  представители  крупного  бизнеса,  которые  в  условиях  кризиса  наоборот  тратят  на  рекламу  больше,  чтобы  рекламировать  антикризисные  акции  и  предложения.  Основными  же  заказчиками  рекламы,  у  ООО  «Крафт»,  являются  представители  малого  бизнеса,  индивидуальные  предприниматели  и  микрофирмы.  В  начале  2015  года  компания  несла  убытки. 

Руководство  компании  поручило  отделу  продаж  «раскручивание»  всех  позиций  ассортиментного  перечня  и  выведения  на  рынок  новых  услуг.  Совершалось  большое  количество  «холодных»  звонков,  рассылок,  встреч  с  потенциальными  клиентами.  По  факту  результатов  это  не  давало,  было  очевидно,  что  кризис  не  самое  лучшее  время,  чтобы  выводить  на  рынок  новые  товары.  Это  занимает  достаточно  много  времени,  и  имеет  высокую  альтернативную  стоимость,  так  как  вместо  того,  чтобы  искать  клиентов  на  маржинальные  позиции,  такие  как  широкоформатная  печать  и  изготовление  и  монтаж  вывесок,  менеджеры  тратили  почти  всё  время  на  раскрутку  бизнес  сувениров,  услуг  лазерного  станка,  наклеек  пожарной  безопасности  и  прочих  товаров  и  услуг  с  маленькой  выручкой  и  низкой  рентабельностью.  Именно  антикризисных  позиций  в  ассортименте  не  появилось.  Ко  всему  прочему  был  применён  новый  способ  начисления  заработной  платы  отделу  продаж  и  дизайна,  что  не  лучшим  образом  сказалось  на  мотивации  и  производительности  персонала.  За  счёт  ранее  накопленных  средств  и  наличия  постоянных  клиентов,  компания  смогла  пережить  самый  трудный  период  (февраль  и  март),  и  «дотянуть»  до  периода  весеннего  ажиотажа,  когда  в  пору  обновлений,  все  предприниматели  и  фирмы  обновляют  и  ремонтируют  вывески,  входные  группы  и  делают  летние  террасы.  Конец  весны  и  начало  лета  всегда  являются  подъёмными  для  рекламного  бизнеса.  Проблема  состоит  в  том,  что  ассортиментная  политика  компании  осталась  прежней.  Вместо  того  чтобы  сфокусироваться  на  наиболее  маржинальных  позициях,  отдел  продаж  тратит  большое  количество  времени,  сил  и  средств  на  выведение  новых  товаров.  Мы  считаем,  что  к  осени  2015  года,  после  спада  весеннее  –  летнего  ажиотажа,  проблема  ассортиментной  политики  в  ООО  «Крафт»  существенно  обострится. 

Обратимся  к  мировому  опыту  по  формированию  ассортимента  и  портфеля  бизнесов,  на  примере  компании  “GeneralElectric”.  К  концу  70х  годов  ХХ  века,  компания  “GeneralElectric”  представляла  собой  огромную,  громоздкую  транснациональную  корпорацию,  в  ассортимент  которой  входило  великое  множество  товаров  и  услуг.  Количество  подразделений  превышало  40  единиц,  более  350  предприятий  с  численностью  персонала  более  400  тысяч  человек  входило  в  состав  “GeneralElectric”.  Корпорация  приносила  прибыль,  но  деятельность  отдельных  подразделений  не  была  оптимизирована  и  согласована.  В  конечном  итоге  лишь  20%  предприятий,  приносили  хорошую  прибыль.  За  счёт  этих  «дойных  коров»  поддерживалась  работа  остальных  предприятий.  В  80-х  годах  XX  века,  на  пост  председателя  совета  директоров  компании  “GeneralElectric”,  пришёл  гениальный  менеджер  Джек  Уэлч.  Джеком  Уэлчем  была  проведена  реструктуризация  в  три  этапа.  С  первого  дня  работы  новый  руководитель  объявил  о  необходимости  перестройки  всей  компании.  Ориентируясь  на  самые  эффективные  принципы  управления  мелких,  динамично  развивающихся  компаний,  Уэлч  поэтапно  реструктуризировал  ключевые  области  управления  [2].  На  первом  этапе  была  уволена  треть  рабочих  и  менеджеров  GE  и  численность  персонала  сократилась  с  400  до  297  тыс.  человек.  Вторым  этапом  стало  изменение  организационной  структуры  компании.  На  тот  период  она  состояла  из  43  стратегических  подразделений,  в  которые  входили  350  предприятий  и  дочерних  компаний.  Каждое  подразделение,  предприятие  и  компания  имели  своего  управляющего,  из-за  чего  управленческая  вертикаль  была  чрезмерно  громоздкой.  Только  на  низовом  уровне  управления  насчитывалось  более  400  руководителей,  вследствие  чего  принятие  решений  превращалось  в  медлительную  и  крайне  неэффективную  процедуру.  Третьим  этапом  была  реализована  стратегия  сужения  диверсификации.  Уэлч  начал  продавать  неперспективные  подразделения,  не  соответствующие  придуманной  им  схеме  бизнеса.  «Улучшать,  продавать  или  закрывать»  –  эта  простая  концепция  стала  основным  инструментом  по  подходу  к  формированию  портфеля  бизнесов  в  компании  “GeneralElectric”.  С  точки  зрения  матрицы  БКГ,  Джэк  понял,  что  ему  нужно  улучшать  и  освежать  «дойных  коров»,  инвестировать  в  «трудных  детей»  и  избавляться  от  «дохлых  собак»  [6]. 

Исходя  из  опыта  компании  “GeneralElectric”,  можно  сделать  вывод,  что  наличие  большого  ассортимента  продукции  и  разнообразного  портфеля  бизнесов  –  не  является  залогом  успеха  компании.  Наоборот,  наличие  разномастных  товаров  и  услуг  не  связанных  между  собой  технологически  только  затрудняют  деятельность  предприятия.  От  «дохлых  собак»  нужно  избавляться  без  лишних  колебаний.

Мы  предлагаем  пересмотр  всего  ассортимента  компании  ООО  «Крафт»,  аналогично  перестройке  компании  “GeneralElectric”  Джеком  Уэлчем  в  80-х.  Конечно,  масштаб  и  количество  реформ  будет  несопоставимо  меньше,  но  основной  принцип  останется  тот  же  –  «улучшать,  продавать  или  закрывать».  Единственное,  что  данный  принцип  адресован  именно  портфелю  бизнесов,  а  в  ООО  «Крафт»  мы  будем  иметь  дело  непосредственно  с  позициями  в  ассортименте,  поэтому  мы  предлагаем  принцип  «оптимизировать,  улучшать  или  отказываться».  Первым  шагом  будет  проведение  ABCанализа  ассортимента,  который  покажет,  какие  позиции  в  ассортименте  являются  наиболее  маржинальными,  а  какие  не  приносят  прибыль  или  даже  влекут  убытки  [4].  Предполагается  следующий  результат  анализа:

Таблица  2.

ABC  анализ  ассортимента  ООО  «Крафт»

Группа  А  (80  %  продаж)

Группа  В  (15  %  продаж)

Группа  С  (5  %  продаж)

Вывески,  свет.короба,  стенды,  таблички,  широкоформат.  печать

Готовые  наклейки,  лазер,  листогиб,  плоттер,  LEDстроки

Бизнес  сувениры,  изделия  из  пенополистирола,  перезаказы  полиграфии

 

Наибольшим  потоком  клиентов  должна  быть  обеспечена  широкоформатная  печать,  так  как  она  требует  минимальной  предварительной  обработки  и  для  печати  необходим  лишь  один  человек  –  оператор  печатного  станка.  На  данный  момент  цех  широкоформатной  печати  загружен  лишь  на  40  %.  Эта  позиция  в  ассортименте  с  точки  зрения  матрицы  BCG  –  типичная  «дойная  корова».  Изготовление  вывесок,  стендов  и  табличек  должно  быть  поставлено  на  поток.  Иными  словами,  как  только  сборочная  группа  заканчивает  сборку  одной  вывески,  на  подходе  уже  должен  быть  оформлен  заказ  на  производство  следующей  вывески,  либо  тендер  на  изготовление  табличек  и  стендов.  Что  касается  товаров  попавших  в  группу  B,  то  заказы  на  эту  группу  товаров  и  услуг  должны  быть  оформлены  таким  образом,  чтобы  не  мешать  производству  товаров  группы  А.  Изготовление  этих  товаров  как  раз  должно  планироваться  в  промежуток  времени  между  крупными  заказами  товаров  из  группы  А,  либо  входить  в  комплексный  заказ.  Что  касается  товаров  группы  С,  которых  великое  множество,  но  которые  дают  всего  5  %  продаж,  то  от  них  не  нужно  отказываться  полностью.  Во  всяком  случае,  от  всех.  Из  этой  группы  товаров  следует  отказаться  от  тех,  изготовление  которых  требует  больших  трудозатрат.  Так  как  рыночная  цена  на  бизнес  сувениры  установлена  теми,  кто  может  позволить  себе  изготавливать  их  в  большом  количестве  и  дёшево,  она  гораздо  ниже  той,  за  которую  бизнес  сувениры  готова  реализовывать  ООО  «Крафт».  Производители  бизнес  сувениров  изначально  ориентировались  на  них,  и,  исходя  из  этого  строили  технологический  процесс.  В  рекламной  компании  ООО  «Крафт»,  для  изготовления  бизнес  сувениров  и  прочей  мелочёвки,  приходится  использовать  много  ручного  труда,  который  приходится  закладывать  в  цену  товара,  а  она  в  свою  очередь  не  должна  быть  выше  рыночной.  Таким  образом,  прибыль  такие  товары  не  несут,  наоборот,  за  счёт  высокой  альтернативной  стоимости  несут  убытки. 

По  нашему  мнению,  после  реализации  предложенных  нами  вариантов  решения  проблемы  ассортиментной  политики,  положение  компании  ООО  «Крафт»  стабилизируется.  Прибыль  увеличится  как  минимум  до  докризисных  показателей,  а  в  долгосрочной  перспективе  превзойдёт  их  в  1,5–2  раза.  Будет  оптимизирован  процесс  производства  и  реализации  товаров  и  услуг.  Фирма  перестанет  нести  убытки,  связанные  с  производством  товаров  имеющих  высокую  альтернативную  стоимость.  Менеджеры  получат  больше  свободного  времени,  которое  можно  будет  использовать  для  поиска  клиентов  на  более  маржинальные  позиции  в  ассортименте.

После  того  как  будет  решён  вопрос  с  существующим  набором  товаров  и  услуг,  будет  выстроена  система  приоритетов  в  реализации  тех  или  иных  позиций  в  ассортименте,  необходимо  будет  настроить  формирование  ассортимента  как  бизнес  процесс.  Это  будет  второй  шаг.  Идеальной  модели  любого  бизнес  процесса  не  существует,  любой  вариант  можно  оспорить  в  той  или  иной  ситуации,  с  тем  или  иным  подходом.  Согласиться  можно  лишь  с  тем,  что  наиболее  лучшая  модель  та,  которая  постоянно  развивается  и  совершенствуется.  После  того,  как  компания  ООО  «Крафт»  выйдет  на  получение  стабильной  прибыли,  и  ассортимент  будет  между  собой  согласован  и  оптимизирован  с  точки  зрения  технологии,  логистики  и  менеджмента,  можно  будет  вернуться  к  вопросу  расширения  ассортимента  с  целью  максимизации  прибыли  и  повышения  конкурентоспособности.

В  заключении  мы  хотим  сказать,  что,  несмотря  на  все  негативные  стороны  кризиса,  у  него  есть  один  положительный  фактор  –  он  делает  весь  бизнес  сильнее.  Это  звучит  парадоксально,  но  в  действительности,  после  кризиса  на  рынке  остаются  лишь  сильнейшие.  Кризис  проверяет  вашу  компанию  и  все  системы  в  ней  на  прочность,  а,  как  известно  –  самое  слабое  звено  определяет  прочность  всей  системы.  В  ООО  «Крафт»  одним  из  слабых  звеньев  оказался  бизнес  процесс  формирования  ассортимента.  Подход  к  формированию  и  совершенствованию  ассортимента  –  как  к  непрерывному  бизнес  процессу,  который  требует  постоянного  совершенствования,  обеспечит  компании  прочную  позицию  в  обострившейся  конкурентной  борьбе. 

 

Список  литературы:

  1. Бабаскин  М.А.  Ассортиментная  политика  производственного  предприятия.  Диссертация  на  соискание  учёной  степени  кандидата  экономических  наук:  08.00.05.  Иркутск  БГУЭП,  2012  г.  (Дата  обращения  20.05.2015).  Монография.
  2. Джек  Уэлч,  История  менеджера.  –  М.:  Манн,  Иванов  и  Фербер,  2012.  (Дата  обращения  19.05.2015). 
  3. Леонов  А.И.  Оперативное  управление  ассортиментом  на  основе  маркетингового  подхода.  Диссертация  на  соискание  учёной  степени  доктора  экономических  наук:  08.00.05.  Москва  ГУУ,  2011  г.  (Дата  обращения  20.05.2015).  Монография.
  4. Стерлигова  А.Н.,  «Управление  запасами  широкой  номенклатуры.  С  чего  начать?»,  журнал  ЛогИнфо  от  12.2013(Дата  обращения  20.05.2015). 
  5. Сысоева  С.В.,  Бузукова  Е.А.  Управление  ассортиментом  в  рознице.  Категорийный  менеджмент.  –  СПб.:  Питер,2011.  –  288  с.:  ил.  –  Серия  «Розничная  торговля»  (Дата  обращения  19.05.2015). 
  6. Финансовая  отчётность  компании  “GeneralElectric”.  [Электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  –  URL:  http://www.ge.com/investor-relations/financial-reporting(Дата  обращения  19.05.2015). 
  7. Экономический  кризис  и  развитие  бизнеса.  –  2014  //  [Электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  –  URL:  http://www.gd.ru/articles/3061-ekonomicheskiy-krizis-i-razvitie-biznesa  (Дата  обращения  21.05.2015).
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий