ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ СТАРТАПОВ

В работе представлена адаптация инструментов стратегического планирования, в частности SWOT-анализа, для последующего использования в контексте стартапов. Отмечены основные отличия предложенной модели SWOT-анализа от традиционно используемых моделей для существующих компаний. Выделены ключевые преимущества и свойства предложенной модели.

Ключевые слова: стратегическое планирование; стартап; swot-анализ; предпринимательство.

В современном конкурентном мире невозможно принять решение о создании нового бизнеса (стартапа) просто из-за наличия превосходной идеи. Технологический прогресс достиг такого высокого уровня, что практически всё может быть спроектировано и разработано. Таким образом, основным вопросом для валидации новой бизнес-идеи становится не «Возможно ли это сделать?», а «Стоит ли это делать?».

Стратегическое планирование является одним из самых популярных инструментов, чтобы регулировать цели и миссию компании для достижения коммерческого успеха [1]. Модель стратегического планирования может значительно облегчить процесс его реализации для руководства, поскольку не требует глубинных знаний стратегического менеджмента, а также позволяет избежать неприятностей, связанных со сложностью, длительностью процесса и необходимости привлечения опытных экспертов. Задачей данной работы является выявление возможности использования инструментов стратегического планирования для стартапов, а также адаптация инструмента – SWOT-анализа под особенности таких компаний.

Среди всех моделей стратегического планирования, предложенных за последние 20 – 30 лет, можно выделить три общие черты: определение миссии, анализ внутренней среды (для выявления сильных и слабых сторон) и анализ внешней среды (для использования возможностей и защиты от угроз). Таким образом, можно предположить, что базовая модель стратегического планирования, используемая в очень маленьких организациях, не имеющих опыта в стратегическом менеджменте, может быть применена и к стартапам. Однако, это неверное допущение, поскольку стартапы имеют ряд отличительных черт, которые разграничивают их с малым бизнесом [2].

Базовая модель стратегического планирования состоит их пяти шагов [5]:

1. Постановка стратегических целей и изложение миссии;
2. Постановка промежуточных целей;
3. Разработка тактик и стратегий для достижения этих целей;
4. Разработка оперативных планов, соответствующих стратегии оргнизации;
5. Пересмотр и обновление планов.

Вопрос заключается в том, есть ли возможность адаптировать эту модель, чтобы она была применима к стартапам. Одним из принципов методологии «Бережливый стартап» является взгляд на предпринимательство, как на другой уникальный тип менеджмента. Особенно сильно это прослеживается в течение первых месяцев существования стартапа, полных неопределённости и риска, и показывающих важность предпринимательской роли как в стартапах, так и в действующих компаниях. Основными предпринимательскими характеристиками являются готовность к риску, креативность, настойчивость в достижении цели, стремление к успеху, усердие, стратегическое мышление, устойчивость к неопределённости и готовность к принятию вызовов [6]. Все эти характеристики имеют огромное влияние на количество ресурсов, необходимых для создания стартапа. Таким образом, очевидно, что концепция предпринимательства является центральной в стратегическом планировании стартапов.

В рамках данной работы был изучен опыт функционирования и развития стартапов в области высоких технологий, а также были проведены 5 экспертных интервью с резидентами инкубаторов и технопарков Санкт-Петербурга. Выборка репрезентует людей, непосредственно связанных с разработкой стратегии стартапов, то есть основателей и маркетинг-менеджеров. Были рассмотрены 4 основные темы для обсуждения:

1. Возможность использования моделей стратегического планирования в стартапах и отличия этих моделей от используемых в действующих компаниях;
2. Экспертное мнение относительно предпринимательских характеристик и возможностей. Возможность использования предпринимательских характеристик как источника сильных сторон в анализе внутренней среды;
3. Применимость для стартапов стандартных инструментов, таких как матрица оценки внутренних и внешних факторов, SWOT-матрица, SPACE-матрица и др;
4. Инструменты стратегического планирования, потенциально увеличивающие шанс на успех стартапа.

В результате анализа экспертных интервью была предложена модель стратегического планирования, аналогичная базовой, но релевантная для стартапов и отличающаяся только в методологии внутреннего и внешнего анализа и учитываемых параметрах. Модель строится на следующих этапах: во-первых, видение, определяемое как представления учредителя о внутренних проблемах компании, методах корпоративного управления, конкурентной ситуации и взаимодействии организации с внешней средой; во-вторых, миссия, основанная на видении учредителей и представляющая собой фундамент для разработки стратегических планов. В основе стратегических планов лежат ответы на такие вопросы, как: «Каковы основные виды деятельности компании?», «Каковы выгоды для стейкхолдеров?»,  «Что за продукты вы предлагаете?», «Кто ваши потребители?», «Каковы географические границы деятельности компании?» [4].

Затем проводится анализ внутренней среды. Если традиционно в процессе внутреннего анализа оцениваются сильные и слабые стороны компании в вопросах финансов, корпоративной культуры,  менеджмента, маркетинга, производства, исследований и разработок и информационных технологий, то для стартапов, которые только появились на рынке, многие из этих показателей не являются актуальными. Вместо этого было предложено проводить анализ внутренней среды по следующим четырём аспектам:

1. Предпринимательские характеристики. Как уже было отмечено ранее, предпринимательские характеристики являются очень важным источником сильных сторон компании. В рамках этого аспекта предлагается экспертно анализировать такие предпринимательские характеристики учредителя, как изобретательность, инновационный потенциал, готовность к риску, к вызовам, самоконтроль и контроль организации, настойчивость и др;
2. Внутренние ресурсы и компетенции. Человеческие и финансовые ресурсы считаются основными внутренними ресурсами, а также показателями сильных сторон компании [3]. В дополнение к ним применимы также такие индикаторы сильных сторон, как профессиональные знания, экспертиза и приобретённый в рассматриваемой области опыт;
3. Конкурентные преимущества. В контексте стартапов обычно рассматриваются производственные инновации, маркетинговые инновации и организационные инновации. Список остаётся открытым;
4. Слабые стороны. Некоторые из слабых сторон стартапов являются схожими с уже действующими компаниями, однако есть и типичные, такие как нехватка информационных систем, отела маркетинга, сбои в производственной системе и бесформенная организационная структура.

С другой стороны, для анализа внешней среды стартапов, который основан на изучении внешних возможностей и угроз и сфокусирован на таких характеристиках микросреды, как потребители, поставщики, партнёры, конкуренты и инвесторы, предлагается принимать во внимание 4 следующих аспекта анализа:

1. Предпринимательские возможности: реальные и потенциальные возможности во внешней среде стартапа, которые могут быть использованы для достижения целей компании. Они складываются в основном из недостатков конкурентов, потребностей потребителей и состояния рынка;
2. Конкуренты и рыночная конъюнктура: включают в себя выявление основных конкурентов и их стратегий, оценку их результативности и доли рынка, а также анализ рынка. Результат такого исследования позволяет определить положение стартапа на рынке и предпринимательские возможности;
3. Внешние ресурсы: выявление и анализ внешних ресурсов открывает возможности для стартапов использования неподконтрольных компании ресурсов, но потенциально полезных в определённых условиях внешней среды (социальный капитал, банковские и венчурные финансовые ресурсы, аутсорсинг);
4. Угрозы: здесь, отлично от угроз для малого бизнеса, рассматриваются именно элементы микросреды, такие как конкуренты и потребители.

Таким образом, отличия предложенной модели SWOT­­-анализа от традиционной заключаются в том, что, во-первых, вместо возможностей, определяемых внешней средой, во внимание принимаются предпринимательские возможности, а, во-вторых, как показатель внутренних сильных сторон, используются предпринимательские характеристики и конкурентные преимущества.

Последним шагом предложенной модели являются стратегические и оперативные планы, определяющие стратегию, которой будет придерживаться стартап. Согласно общим стратегиям Портера компании могут выбрать между лидерством по издержкам, фокусировкой и дифференциацией. В контексте стартапов стратегия лидерства по издержкам не является применимой, потому что экономию на масштабе зачастую могут себе позволить только крупные предприятия. Поэтому в стартапах используются стратегии фокусировки, дифференциации или их комбинация.

Конечно, в условиях высокой неопределённости, спланированные стратегии могут быть основаны на ложных предположениях или неточных данных, поэтому будут требовать регулярного пересмотра. Тем не менее, предложенная модель стратегического планирования будет полезна для стартапов, поскольку:

1. Позволяет стартапам выходить на рынок как можно скороее благодаря процессу планирования, продолжительность которого также уменьшается благодаря точной идентификации параметров, необходимых для анализа;
2. Знакомит учредителей стартапа с научными основами стратегического планирования и побуждает их к практике благодаря простоте и целостности модели, учитывающей предпринимательские характеристики;
3. Увеличивает вероятность успеха компании, ориентируя учредителей на выявление собственных конкурентных преимуществ, стратегических целей и предпринимательских возможностей;
4. С самого начала привлекает внимание учредителей по большей части к микросреде компании, в которой у стартапа есть возможность играть активную роль и вносить изменения;

Для подтверждения валидности разработанной модели логично ожидать, что существующие успешные компании будут использовать её или её составные части намеренно или неосознанно. Под успешными компаниями в данном случае понимаются компании, которые функционируют не менее пяти лет и за это время не имели в своей истории критических ситуаций. Для апробации рассматриваемой модели была разработана анкета и распространена по пятнадцати таким предприятиям высокотехнологичного сектора. В результате анкетирования было выяснено следующее. Подавляющее большинство (13 компаний) успешных предприятий знакомы с концепцией стратегического планирования. Из них 11 предпринимателей отметили, что не знали ничего о стратегическом планировании на фазе стартапа, однако использовали некоторые стратегические модели с самого начала. Примерно в половине случаев (8 компаний) предприниматели уже имели предыдущий опыт в этой сфере. И почти все (14 компаний) испытывали финансовые трудности в фазе стартапа. Факт отсутствия или незнания своих конкурентных преимуществ встречался крайне редко (1 компания). Существенное значение для стартапов имел анализ внешней среды. Большинство (13 компаний) оценивали внешнюю среду на предмет угроз, и практически все (14 компаний) искали предпринимательские возможности. Исследование предпринимательских характеристик показало, что значительной части предпринимателей (10 компаний) были присущи такие характеристики, как креативность, настойчивость в достижении целей и готовность к принятию вызовов. Нередко встречается ситуация (7 компаний), что ключевую роль при выходе на рынок играют социальные связи и возможность договориться на выгодных условиях, что также считается предпринимательской характеристикой.  Что касается трудностей во время вывода продукта на рынок,  наиболее часто называли конкурентов (11 компаний), нехватку финансирования (9 компаний). Также имели место трудности, связанные с изменяющимся законодательством (3 компании) и быстро меняющимися технологиями (1 компания).

Таким образом, в данной работе представлена модель стратегического планирования для стартапов. Для её валидации было проведено анкетирование среди успешных компаний. Результаты анкетирования демонстрируют, что стратегическое планирование не просто возможно для стартапов, но и в подавляющем большинстве случаев является необходимым для достижения успеха.

Список литературы:

1. Горобец А.В. Стратегическое планирование инноваций в зарубежных компаниях – М.: Вестник университета №2, 2015.
2. Томберг. Ю. Чем стартап отличается от обычной компании // Delfi.ee. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:http://rus.delfi.ee/daily/business/chem-startap-otlichaetsya-ot-obychnoj-kompanii-i-pochemu-prinosyaschij-pribyl-startap-ploh?id=65934670 (дата обращения: 28.04.17)
3. David  F. R. Strategic Management: Concepts and Cases – Prentice Hall, 2004. – 824c.
4. King R. Business Model Canvas: A Good Tool With Bad Instructions? – CreateSpace, 2017. – 176 с.
5. McNamara, C. Basic overview of various strategic planning models. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:http://managementhelp.org/strategicplanning/models.htm (дата обращения: 4.05.17)
6. Simonin, M. Women in entrepreneurship. Research Paper for Seminar in Business Strategy & International Business, 7(21) – 2006 – c 91- 167.