СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Под мотивацией обычно понимается премирование работников за то, что они выполняют и перевыполняют норму по результатам в работе за некоторый взятый период. Результаты, опираясь на которые получает поощрение коллективы или определённые сотрудники, — процесс очень трудный. Ведение создания систем по мотивации очень трудоемки, но при этом могут в будущем дать значимый эффект…

Нужно добиваться, чтобы система назначения премий соответствовала производственным целям на определённом уровне и в общем, чтобы давала стимул по приложению усилий групп и конкретных сотрудников. Установившиеся результаты и условия для введения премий не должны мешать одни другим, а иначе когда становятся одним лучше, то за счёт этого другим может стать хуже.

Основными целями результатов стимулирования в производственном процессе могут стать:

• Удержание уровня, который уже достигнут — меры по обеспечению соответствующего уровня качества продукции;
• Улучшенные показатели в дальнейшем — более высокий уровень по сравнению с базой, прирост по сравнению с предыдущими периодами.

Для того чтобы применение одних или других премий для стимулирования было целесообразным с экономической точки зрения, перед этим следует создать классификацию их по роли, которая определяет содержание мотивационной премии и как она привязана к обычной заработной плате сотрудника.

Мотивационные премии за основной показатель работы стоят на первом месте среди других систем премирования. Нужно сделать так, чтобы прослеживалась определённая связь между результатом работы и размером премии, и тогда будет соблюдаться один из основных принципов оплаты труда - зависимость когда напрямую награда зависит от результата.

Назначение премии за дополнительные работы, которые выходят за рамки нормы нормированных обязанностей работника. Это будет подходить только для работников со сдельной оплатой труда.

Такая возможность получения дополнительного дохода очень распространена и имеет хороший вес к заработной плате. У таких надбавок отличительная черта от других это то, что они имеют четкие показатели по количеству. Что позволяет вести контроль начисления заработной платы как самому сотруднику, так и его вышестоящему руководству. В порядке начисления премий должна быть чёткая связь между рабочими показателями и размером поощрения, определены сотрудники которые будут поощрены, и определён период поощрений. При установке размера поощрения нужно исходить из тех поставленных целей, которые должны быть решены с помощью премий.

Премии за дополнительную работу будет иметь ряд особенностей, нужно сделать так, что при установленном объёме выполненных работ не должно оставаться избыточного времени.

При определении размера поощрения за основную работу надо учитывать такие комплексы вознаграждений, которые учитывают их размер с определёнными качествами сотрудника, классификацией выполняемых работ. На производствах, где прослеживается полная загруженность сотрудников в течении рабочей смены, разница в показателях определяется их качествами и профессионализмом. Примером таких показателей можно назвать, наибольшее число производимых единиц продукции, разница по качеству производимой продукции, соблюдение технологической дисциплины и более бережное отношение к доверенному им имуществу и инструменту.

Профессионализм работника напрямую зависит от профиля работ определённого предприятия. На тех где из-за определённого упадка не возможна полная нагрузка на мощность производства, то на будущее показатели тоже нужно учитывать. В первую очередь должен стоять вопрос о премировании тех сотрудников, качества которых в будущем будут более важны и востребованы. Учитывая то, что эти качества оценивались в сравнении с определёнными количественными показателями производства:

• Если работник имеет несколько профессий;
• Если работник участвует в разработке мер по улучшению показателей производства;
• Если готов поделиться имеющимся опытом с другими работниками;
• Поддерживает высокую производственную культуру.

Что может дать система вознаграждений:

• В материальном отношении даёт правильную оценку вкладу целого производственного участка или конкретного сотрудника.
• Увидеть соотношение вклада сотрудников примерно одной квалификации на разных производственных участках.
• Дополнительный интерес в денежном плане для каждого сотрудника предприятия или для целых коллективов в плане продолжения эффективной работы.
• Убрать одинаковые условия оплаты труда для сотрудников выполняемых одинаковую работу с примерно одним и тем же стажем и квалификацией.

Этот пример построения системы премий является универсальным, и может быть использована в разных профилях работы компании начиная с вознаграждений за экономию электрической энергии заканчивая доходами со сдачи не использованного материала. В системе вознаграждений сотрудников единовременные поощрения будут иметь значение строго для достижения цели. Они будут служить дополнением механизма оценивания вклада работников и их оплаты. Будут позволять повышения гибкости стимулов к работе. Используя единовременные поощрения начальники структур и участков смогут премировать именно те качества сотрудников которые значительно повышают результат, но не будут иметь конкретных количественных значений (производственная дисциплина, быть готовым помочь в случае когда возникают не предвиденные трудности и т. д.).

Единовременные поощрения работниками будут восприниматься не всегда как денежное вознаграждение, а как и моральное удовлетворение. Используя их можно решать проблемы связанные с перебоями или задержками выплат заработной платы, может быть решением в возникающих эпизодах сложных задач производства, увидеть и учесть такие показатели которые обычно не берут в расчёт при составлении систем поощрения.

Разовые вознаграждения за исполнение очень важных задач производства, при правильном использовании могут стать хорошим рычагом воздействия при возникновении проблем, которые не терпят отлагательств. Так как при возникновении проблем такого типа от сотрудников требуется не только основные усилия, а остаться на переработку, работать в условиях которые в разы опаснее и сложнее. На тех производствах где процессы изготовления на прямую зависят от сложившихся условий из вне, будет полезным заранее учитывать некоторые средства на выполнение именно работ не терпящих отлагательств. Бывают случаи когда такой денежный задел целесообразно оставлять в распоряжение руководству соответствующих участков.

Большое число управленцев в России считают, что сотрудник выполняет работу только ради денежного довольствия. На деле выходит так, что и сотрудник и директор будут являться равнозначными партнёрами, причем каждый будет иметь свои цели. Сотрудник будет выполнять работу и для удовлетворения своих потребностей, но хорошо будет делать только тогда, когда будет значительное стимулирование. Когда не известна основная цель человека, невозможно создать хорошую систему мотивации.

Сейчас можно увидеть большое количество мотивационных теорий, но настоящий успех на производстве можно достичь только когда есть понимание цели сотрудника и руководителя.

Список литературы:

1. Вестнин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Вестнин. – М.: ПроспектМ, 2009. – 647 с.
2. Бенкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Бенкин. – М.: НОРМА-ИНРА, 2008. – 402 с.
3. Захаровец Ю.Ю. Механизм управления персоналом / Ю.Ю. Захаровец. – СПб.: ИНФРА-М, 2011. – 146 с.
4. Ильнина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Л.О. Ильнина. – М.: Феникс, 2009. – 318 с.