ОСНОВЫ МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Полушин Артём Дмитриевич

cтудент, Южно-Уральский Государственный Университет, г. Челябинск

E-mail: 

Бабанова Юлия Владимировна

канд. экон. наук, доцент кафедры «Антикризисного управления» Международного факультета Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск

E-mail: UV.babanova@yandex.ru

Исследование выполнено при поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации, соглашение № 14.B37.21.0500 «Разработка алгоритмической модели управления инновационным развитием промышленных предприятий»

Важными тенденциями развития мировой экономики являются глобализация, ужесточение конкуренции, изменение ее принципов, а также возрастание роли технического прогресса. Инновации в современном мире служат основным источником не только социально-экономического прогресса, но и конкурентного преимущества бизнеса. Инновационная деятельность экономических субъектов различного уровня получает все большее распространение, но при этом мало изучена и структурирована с научной точки зрения.

В связи с изложенным, целью исследования является выявление основных этапов модели инновационного развития предприятия.

По мнению авторов, базой данной модели являются два основных этапа: оценка уровня инновационной деятельности организации и выбор пути решения проблемы внедрения инноваций.

В настоящее время сложился ряд методических подходов к комплексной оценке инновационной активности организации. Многие методики, предлагаемые российскими исследователями, оценивают только эффект от внедренных новшеств, не учитывая, что инновационная активность — это динамическая характеристика осуществления инновационной деятельности на основе ресурсного потенциала организации [1].

Другие ученые, напротив, делают акцент на имеющихся в компании ресурсах, оставляя без внимания регулярность и эффективность их использования. Многие методики оценки инновационной активности слишком сложны для практического применения, что снижает их привлекательность для современных организаций, функционирующих в динамичной бизнес-среде. С другой стороны, большинство существующих исследований данного процесса имеет симметричное, линейное представление, в то время как общеизвестен тот факт, что нелинейность процессов приобретает все большее распространение и является наиболее перспективной в качестве базовой концепции управления в инновационных организациях [4; 6].

Анализ методов инновационной деятельности организации показал, что рассмотренные методы не могут дать полной картины инновационной деятельности компании. Необходим метод, позволяющий полностью учитывать все события, происходящие в организации, делать прогнозы и давать рекомендации предприятию.

В методическом плане оценка уровня инновационной деятель­ности организации должна строиться на основе принципа системности. Для реализации данного подхода следует осуществить многоуровневую декомпозицию инновационной деятельности с введением в ее структуру управляющих воздействий, чтобы избежать или сократить негативное воздействие внешних и внутренних факторов организационной среды.

Эффективность инновационной деятельности зависит от трех составляющих: восприимчивость к новым идеям (новациям), степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по трансформации новации в нововведения, а также способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества для коммерциализации нововведений. Интегральный показатель эффективной инновационной деятельности организации включает оценки показателей на ключевых стадиях инновационного процесса:

·           поиск и разработка новых научных идей;

·           технологическая реализация научных идей в рамках организации;

·           коммерциализация нововведений.

Дальнейшую декомпозицию инновационной деятельности проведем с помощью метода тестирования функционального поведения объекта, который носит название «чёрный ящик». Под «чёрным ящиком» понимается объект исследования, внутреннее устройство которого неизвестно. Понятие «чёрный ящик» предложено Уильям Росс Эшби.

Рисунок 1. «Черный ящик» инновационной активности организации

В ходе анализа инновационной деятельности организации с помощью метода «черного ящика» оцениваются три ключевых направления, которые в свою очередь также являются интегральными показателями, и образуют декомпозиционную пирамиду:

1.«вход» X (x₁,x₂,...,x_n) ― инновационная восприимчивость организации, характеризующая возможность организации находить, осваивать и использовать знания, технологии, методы, продукты, услуги, ресурсы, ранее ею не используемые;

2.«механизм преобразования «входа» (Х) в «выход» (Y)» Z (z₁,z₂,...,z_n) ― инновационный процесс, осуществляющий преобразование научного знания в нововведение через последо­вательную цепь событий.

3.«выход» Y (y₁,y₂,...,y_m) ― инновации в форме новых продуктов, услуг, знаний, то есть коммерциализированные нововведения.

Рассмотрим составные элементы ключевых направлений инновационной деятельности организации.

Каждый из факторов, входящих в то или иное направление инновационной деятельности имеет не только количественную характеристику, но и направленность по отношению к основной цели организации, поэтому предлагается использовать векторный анализ для оценки уровня инновационной деятельности.

Для формирования общей модели оценки инновационной деятельности примем совокупность факторов, относящихся к отдель­ному направлению деятельности за определенный показатель. Тогда уровень инновационной деятельности (I) можно представить как функциональную зависимость (1):

I = f (Y, X, Z).                                              (1)

Каждый из факторов имеет амплитуду, определяющую силу проявления конкретного фактора. При этом для обобщенного анализа достаточно ввести 10 бальную оценочную шкалу, согласно которой 10 баллов присваивается фактору, который имеет максимально возможное проявление в данной организации, а 0 баллов ― означает отсутствие данного фактора.

Второй характеристикой фактора является степень его влияния на достижение общей цели организации. Степень способствования или противодействия фактора общей цели организации оценивается от -5 (фактор противодействует достижению общей цели) до +5 (фактор направлен на скорейшее достижение общей цели). Далее для визуализации полученных оценок используем полученные данные для определения угла между принятым направлением на скорейшее достижение максимума функции I и принятым направлением влияния конкретного фактора.

Остальные промежуточные положения вектора фактора «y» в разной степени влияют на достижение максимума общей функции I в соответствии с указанными тенденциями.

Таким образом, сумма влияния факторов на конечную функцию I имеет вид (2):

I = Y * cosφy + X * cosφx + Z * cosφz.                               (2)

Это уравнение получено для случая, когда факторы воздействуют на функцию цели независимо друг от друга. Однако системность инновационной деятельности предполагает взаимное влияние факторов друг на друга. Тогда это влияние можно учесть с помощью коэффициентов связи.

Kyx ― коэффициент взаимной связи амплитуд векторов Y и X;

Kxz ― коэффициент взаимной связи амплитуд векторов X и Z;

Kzy ― коэффициент взаимной связи амплитуд векторов Z и Y.

Тогда амплитуды исследуемых факторов примут вид:

Xf = Kyx*Y + Kzx*Z +X;

Yf = Kyz*Z + Kyx*X +Y;

Zf = Kzx*X + Kzy*Y +Z.

Нормированные значения амплитуд факторов можно представить в виде:

Xf* = Xf / ∑(Xf+Yf+Zf); Yf* = Yf / ∑(Xf+Yf+Zf); Zf* = Zf / ∑(Xf+Yf+Zf).

Тогда искомую функцию цели, учитывающую взаимное влияние воздействующих факторов можно представить в виде (3):

I = Xf* х cosφx + Yf* х cosφy + Zf* х cos φz.                     (3)

Предлагаемая методика оценки уровня инновационной деятель­ности учитывает не только взаимосвязь факторов, их силу проявления, но и их направленность на ключевую цель организации. Векторный подход расширяет возможности аналитического представления проектных изменений, необходимых для повышения уровня инновационной деятельности организации.

Представленный метод векторного анализа позволяет не только оценить уровень инновационной деятельности предприятия, но и моделировать ситуацию его будущего развития [2].

Следующим шагом является выбор пути решения внедрения инноваций на предприятии. Существует два основных способа: конвергенция и открытые инновации. Однако в России использование последних затруднено, как типичных для инновационных процессов в бизнесе в целом, так и вызванных спецификой российского бизнеса. Как отмечал заместитель директора Института менеджмента инноваций ВШЭ Дан Медовников: «…Проблема еще и в том, что при переходе от модели закрытой корпорации к модели открытых инноваций, приходится менять психологию, пытаться разделить риск с внешней средой, будущее становится не таким определенным. Последователь закрытых инноваций на рынке — это шахматист, который просчитывает несколько ходов вперед, а представитель открытых инноваций — это игрок в покер, который ждет прихода следующей карты и не знает, что произойдет на самом деле» [5].

Конвергенция же является более мягким инструментом решения данной проблемы, которая предполагает бесшовное слияние организационных и открытых инноваций.

Конвергенция ― это «слияние различных технологий, отраслей или устройств в единое целое» (MerriamWebster); «синергетическая комбинация идей и объектов в других контекстах использованная, таким образом, чтобы приносить лучшие результаты, чем было возможно прежде» [3].

Развитие конвергенции может быть рассмотрено на шести уровнях, существенных для организационных инноваций (таблица 1).

Уровень 1: конвергенция компонентов, продуктов, услуг.

Способность человеческого интеллекта к изобретательству, создание конкурентного преимущества за счет новой, более совершенной продукции. Примерами могут служить сотовые телефоны, интерактивные экраны, видеоигры и многое другое, в сфере услуг ― медицинский туризм.

Уровень 2: функциональная конвергенция. Устранение функцио­нальных барьеров между независимыми функциональными областями (производство, сбыт, финансы, человеческие ресурсы) и повышение эффективности цепочек создания стоимости посредством реинжини­ринга бизнес-процессов и технологических инноваций. Особенно явно это проявляется в сфере информационных систем предприятий и ресурсного планирования за счет унификации организационных баз данных и систем учета. Примерами могут служить создание межфункциональных рабочих групп, переход от финансирования по подразделениям к финансированию по процессам, реорганизация бизнес-процессов с ориентацией на обслуживание.

Уровень 3: организационная конвергенция. Широкое развитие получили аутсорсинг, переход от вертикальной интеграции (внутри организации) к горизонтальной (между организациями). Новые технологии способствуют дальнейшему изменению организационных структур, так коммуникационные технологии снимают эти ограни­чения, позволяют объединять квалификации и труд людей, находящихся на удалении друг от друга. Прекрасными примерами организационной конвергенции являются стратегические альянсы, совместные предприятия, создаваемые с поставщиками, производи­телями компонентов, дистрибьюторами и даже конкурентами. В новых бизнес-моделях каждая организация-партнер привносит свою ключевую компетенцию в цепочку создания стоимости. Создаются каналы снабжения, которые связывают ранее самостоятельные организации в сообщества и позволяют сотрудничать, пользуясь преимуществами участников по всему миру.

Уровень 4: технологическая конвергенция. Бурное развитие в последние десятилетия технологий привело к их конвергенции и применению в самых различных областях и технических устрой­ствах. В результате возникают новые продукты, услуги, процессы и технологии (искусственный интеллект, жидкокристаллические дисплеи, световые диоды и устройства с их применением и т. д.). К примеру, в фармацевтической промышленности многочисленные новые лекарственные средства получены благодаря конвергенции биотехнологии, генной инженерии и химии.

Уровень 5: отраслевая конвергенция. Слияние бизнесов и технологических секторов (в том числе телекоммуникаций и финансов), слияние или появление новых отраслей в результате воплощения технических достижений в реальные продукты. Так, телекоммуникации, отрасли компьютерного производства и провайдеры контента сливаются в единую отрасль.

В сфере финансовых услуг конвергенция выражается в перекрестных продажах продуктов банков и страховых компаний. Другие примеры включают развитие дистанционного обучения благодаря слиянию информационных и образовательных технологий, развитие фирм, занимающихся одновременно туристическим, гости­ничным и развлекательным бизнесом, и др. Выделяются три типа отраслевой конвергенции: функциональная, когда продукты различных отраслей выполняют одинаковые функции и становятся субститутами; комплементарная, когда продукты различных отраслей приобретаются в пакете в едином месте; институциональная, когда фирмы ведут себя так, как если бы продукты различных отраслей были взаимосвязаны. В последнем случае воздействию подвергается организационная структура. Например, наблюдается конвергенция банковской отрасли с отраслью ипотечного кредита.

Уровень 6: конвергенция в сфере биологии и искусственных систем. Это высший уровень конвергенции, представляющий ее передовой край, на котором идеи, возникшие на предыдущих уровнях, могут быть использованы для получения радикально новых методов производства и продуктов. В 1990-е годы генная инженерия применительно к продуктам питания стала в США одной из наиболее распространенных сфер технологического прогресса. Аналогичные явления имеют место в сфере медицины. В перспективе возможно участие компьютеров в определенных формах жизни. Молекулярные технологии, биотехнологии и нанотехнологии обладают потенциалом взаимодействия, ведущего к широчайшим инновациям и изменению стиля жизни человека.

Таблица 1.

Развитие уровней конвергенции

В ходе исследования были сделаны следующие выводы: формирование инновационного развития предприятия невозможно без базовых этапов: оценки уровня инновационной деятельности и выбора пути развития. В современных российских условиях для оценки инновационной деятельности авторы предлагают исполь­зовать векторный анализ. Анализ полученных с его помощью данных может отразить уровень инновационной деятельности организации и выявить факторы, которые в дальнейшем необходимо развивать для улучшения ситуации. В качестве пути развития наиболее эффек­тивной является конвергенция. Пройдя эти этапы, организация может существенно расширить возможности по внедрению инноваций, а следовательно, повысить конкурентоспособность и прибыль, укрепить позицию на рынке, привлечь новых клиентов.

Список литературы:

1.Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. — М.: Издательство Юрайт, 2011.

2.Горшенин В.П., Бабанова Ю.В. Метод оценки инновационной деятельности организации//Вестник Южно-Уральского государственного университета. № 22 (281), 2012. С. 42—45.

3.Даниэль С. Лим Инновации через управление конвергенцией // Лекция. Университет Woosong, Южная Корея, 2011.

4.Леванова Н.Е. Разработка методики оценки инновационной активности персонала организации [Текст] / Н.Е. Леванова // Молодой ученый. — 2011. — № 5. Т. 1. — С. 203—206.

5.Открытые инновации // Википедия [Электронный ресурс]. Режим доступа — URL: http://ru.wikipedia.org/?oldid=44746276

6.Реутов, А.Ю. Разработка методики комплексной оценки инновационной активности организации // электронный научный журнал «Управление экономическими системами» — № 34. — 10/2011.