ОСОБЕННОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ  ДЕЛОВОЙ  КАРЬЕРОЙ  ПЕРСОНАЛА  В  СОВРЕМЕННЫХ  КОМПАНИЯХ  НА  ПРИМЕРЕ  ПРИВОЛЖСКОГО  ФИЛИАЛА  O'STIN

Березина  Екатерина  Сергеевна

канд.  экон.  наук,  доцент  кафедры  управления  персоналом  Поволжского  института  управления  имени  П.А.  Столыпина-филиала  федерального  государственного  бюджетного  учреждения  высшего  образования  РАНХиГС,  РФ,  г.  Саратов

E-mail: 

FEATURES  OF  BUSINESS  CAREER  MANAGEMENT  OF  THE  PERSONNEL  IN  THE  MODERN  COMPANIES  ON  THE  EXAMPLE  OF  “O’STIN”  VOLGA  BRANCH  OFFICE

Ekaterina  Berezina

candidate  of  Economic  Science.  Associate  Professor,  Department  of  Personnel  Management  of  the  Volga  Institute  of  Management  named  after  P.A.  Stolypin-  branch  of  the  federal  state  budget  educational  institution  of  higher  education  RANHiGS,  Russia,  Saratov

АННОТАЦИЯ

Грамотно  построенное  управление  карьерой  является  фактором  повышения  эффективности  деятельности  любой  организации,  условием  ее  устойчивости  и  жизнеспособности  в  изменяющейся  среде,  движущей  силой,  механизмом  ее  развития.  В  статье  рассматривается  проблема  управления  деловой  карьерой  персонала  на  примере  Приволжского  филиала  O'STIN.

Анализируются  особенности  карьерного  роста,  кадровый  состав,  существующие  в  организации  инструменты  управления  карьерой,  выделяются  основные  трудности  реализации  карьерного  развития  и  предлагаются  пути  их  преодоления. 

ABSTRACT

Competently  constructed  management  of  the  career  is  a  factor  of  efficiency  increase  of  any  organization’s  activity,  a  condition  of  its  stability  and  viability  in  the  changing  environment,  a  driving  force,  the  mechanism  of  its  development.  In  the  article  the  problem  of  management  of  personnel’s  business  career  on  the  example  of  the  Volga  branch  office  of  O'STIN  is  considered.  Features  of  career  development,  the  personnel  structure,  instruments  of  career  management  existing  in  the  organization  are  analyzed.  The  main  difficulties  of  career  development  realization  are  marked  out  and  ways  of  their  overcoming  are  offered. 

Ключевые  слова:  деловая  карьера;  управление  карьерой  персонала;  ротация  персонала;  карьерограмма;  профессионаграмма;  технология  карьерного  самоменеджмента;  план  карьерного  роста. 

Keywords:  business  career;  personnel  career  management;  job  rotation;  careergramma;  professionagramma;  career  self-management  technology;  career  development  plan. 

Основная  цель  управления  деловой  карьерой  персонала  заключается  в  том,  чтобы  все  ценное,  чем  обладает  или  может  обладать  человек  в  организации,  а  именно  его  способности  к  профессиональной  деятельности,  было  эффективно  использовано  для  достижения  целей  предприятия  и  удовлетворения  интересов  личности.

Деловая  карьера  представляет  собой  поступательное  продвижение  личности  в  какой-либо  сфере  деятельности,  изменение  навыков,  способностей,  квалификационных  возможностей  и  размеров  вознаграждения,  связанных  с  деятельностью;  продвижение  вперед  по  однажды  выбранному  пути  деятельности,  достижение  известности,  славы,  обогащения  [1,  с.  4]. 

А  управление  карьерой  персонала  –  это  комплекс  мероприятий,  осуществляемых  кадровой  службой  предприятия,  по  планированию,  организации,  мотивации  и  контроля  служебного  роста  персонала,  исходя  из  его  целей,  потребностей,  возможностей,  способных  ценностей  и  склонностей,  а  также  исходя  из  целей,  потребностей,  возможностей  и  социально-экономических  условий  предприятий.

В  целом,  в  современных  компаниях  процесс  управления  карьерой  персонала  реализуется  с  помощью  различных  форм  и  методов.  В  рамках  данной  статьи  предлагается  рассмотреть  проблему  управления  деловой  карьерой  персонала  на  примере  Приволжского  филиала  O'STIN.

O'STIN  представляет  собой  розничную  сеть  магазинов,  предлагающую  доступную  одежду  и  аксессуары  для  мужчин,  женщин  и  детей.  Первый  магазин  открылся  2  июня  2003  года  в  г.  Екатеринбург.  В  настоящее  время  компания  O'STIN  в  Москве  и  регионах  включает  более  650  магазинов.  В  Приволжском  филиале  O'STIN  работает  63  сотрудника.  Рассмотрим  характеристики  кадрового  состава  Приволжского  филиала  O'STIN.  Основные  данные  в  диаграммах  представлены  в  динамике  за  3  года. 

Диаграмма  1.

Исходя  из  данных  представленных  в  диаграмме  1,  можно  сформулировать  вывод,  что  наибольшая  часть  сотрудников  имеет  возраст  от  21  до  30  лет.

Диаграмма  2.

Данные  представленные  в  диаграмме  2  свидетельствуют  о  том,  что  большая  часть  сотрудников  имеет  высшее  образование.

Диаграмма  3.

С  учетом  данных  представленных  в  диаграмме  3  можно  отметить,  что  основная  категория  сотрудников  это  торговый  персонал.  Это  связано  со  спецификой  данной  организации.

Диаграмма  4.

Анализируя  данные  представленные  в  диаграмме  4,  необходимо  отметить,  что  наибольшее  количество  сотрудников  имеет  стаж  работы  более  одного  года.  Это  объясняется  расширением  сети  магазинов  в  Приволжском  филиале  и  принятием  нового  персонала. 

Основными  инструментами  управления  карьерой  являются:  система  ротации,  обучение  персонала  и  аттестация.  В  Приволжском  филиале  O'STIN  существует  как  вертикальная,  так  и  горизонтальная  карьера. 

Наиболее  важными  проблемами  в  реализации  управления  карьерой  персонала  являются:

1.  Компания  использует  ограниченное  количество  методов  управления  карьерой. 

2.  Сотрудники  не  осведомлены  о  возможностях  карьерных  перемещений  в  компании. 

3.  Отсутствует  механизм  реализации  управления  карьерой  в  организации.

4.  Сотрудники  не  имеют  уверенности,  что  при  успешной  работе  их  ждет  обязательное  повышение  по  службе.

5.  отсутствие  резерва  на  вышестоящие  должности. 

Для  решения  вышеуказанных  проблем  предлагается  формирование  и  развития  кадрового  резерва.  Справедливо  подчеркнуть,  что  особое  значение  имеет  формирование  и  внедрение  кадрового  резерва  на  топ-позиции.  Кроме  того,  если  система  кадрового  резерва  построена  правильно  и  функционирует  эффективно,  то  она  соответствует  следующим  критериям: 

1.  В  организации  есть  группа  высококвалифицированных  специалистов,  с  карьерным  потенциалом,  отобранная  на  основании  четко  обозначенных  требованиях. 

2.  Организация  способствует  развитию  данной  группы  специалистов  с  учетом  их  особенностей  и  потребностей  предприятия.  Данный  процесс  происходит  с  ориентацией  на  конкретные  должности.

3.  Всех  специалистов  включенных  в  данную  группу  в  последствии  назначают  на  управленческие  должности,  и  они  став  ключевыми  сотрудниками,  приносят  прибыль  компании. 

Эффективность  от  данного  кадрового  резерва  достаточно  высокая,  так  как  он  обеспечивает  организации  кадровую  стабильность  и  повышает  интерес  сотрудников.  Грамотно  сформированный  кадровый  резерв  поддерживает  у  сотрудников  мотивацию  к  развитию,  усиливает  их  лояльность  компании,  а  также  помогает  удержать  ключевых  работников,  что  особенно  важно  с  топ-менеджментом. 

Справедливо  отметить,  что  не  существует  единственно  верного  подхода  к  формированию  кадрового  резерва.  При  применении  различных  подходов  необходимо  подходить  к  оценке  и  развитию  персонала  системно,  вкладывая  значительные  ресурсы.  При  этом  сотрудники  должны  четко  представлять  свою  карьеру,  а  главное  понимать,  как  они  могут  повлиять  на  свое  продвижение.  Вместе  с  тем,  сотрудники  проходят  обучения,  стажировки,  знакомы  с  моделью  компетенций,  регулярно  участвуют  в  различных  тренингах.  И  при  соблюдении  определенных  условий  у  них  имеется  возможность  на  не  быстрый,  но  прогнозируемый  плановых  карьерный  рост. 

Хотелось  бы  подчеркнуть,  что  чем  выше  уровень  и  статус  менеджеров,  тем  более  актуальными  являются  вопросы  их  развития  и  удержания  в  организации.  Вместе  с  тем,  менеджерам  по  управлению  персоналом  при  работе  с  кадровым  резервом  важно  ориентироваться  на:

1.  Создание  системы  отбора  кандидатов  в  резерв.  Она  должна  различаться  в  зависимости  от  того  на  какой  уровень  отбираются  резервисты.  Основными  критериями  должны  стать  выраженная  мотивация  у  сотрудников  и  способности  к  развитию.  Например,  резервисты  на  топ-позиции  должны  не  только  обладать  развитыми  интеллектуальными,  но  и  аналитическими  способностями.  Так,  при  оборе  в  кадровый  резерв  топ-уровня  необходимой  процедурой  является  комплексная  оценка  кандидатов.  Комплексная  оценка  должна  осуществляться  с  привлечением  экспертов,  это  будет  способствовать  принятию  эффективного  и  объективного  решения. 

2.  Создание  системы  развития  резервистов,  которая  тоже  должна  в  первую  очередь  ориентироваться  на  уровень  резерва.  Например,  для  резервистов  на  позиции  топ  уровня  существенно  возрастает  значимость,  прежде  всего,  развития  управленческих  компетенций,  а  также  знание  специфики  бизнес-процессов  в  рамках  компании,  вследствие  этого,  важно  чтобы  программы  их  развития  учитывали  как  потребности  бизнеса,  так  и  результаты  предварительной  оценки. 

При  этом  резервисты,  включенные  в  топ-резерв,  зачастую  обладают  большим  опытом  участия  в  развивающих  программах  и,  соответственно,  достаточно  обучены,  требовательны  и  взыскательны.  Наиболее  эффективными  являются  специально  разработанные  программы  с  использованием  (кроме  тренингов  и  семинаров)  различные  бизнес-симуляции,  включающие  бизнес-проекты.  Данные  проекты  должны  быть  ориентированы  на  решение  актуальных  практических  задач  компании  с  последующим  внедрением  наиболее  успешных  их  них.  Для  повышения  качества  подготовки  резервистов  необходимо  создать  возможности  для  обмена  опытом  с  коллегами  из  других  компаний.  Это  могут  быть  сотрудники  аналогичных  компаний  и  из  других  отраслей.  Оптимальным  сочетанием  является  обмен  опытом,  как  российских  компаний,  так  и  зарубежных. 

3.  Создание  четкой  и  прозрачной  системы  кадровых  назначений.  На  топ-уровне  данная  система  должна  быть  особенно  точной,  так  как  высококвалифицированные  и  талантливые  сотрудники  востребованы  рынком.  В  условиях  рыночной  конкуренции  возможно  переманивание  данной  категории  сотрудников.  В  качестве  основного  преимущества  у  конкурентов  выступают  предлагаемые  перспективы  развития  и  роста  внутри  компании.  При  этом  одной  из  главных  проблем  выступает  удержание  лучших.  Решением  этой  проблемы  будет  разработка  единых  правил  принятия  кадровых  решений. 

В  целом,  чтобы  работа  с  кадровым  резервом  была  эффективной  необходимо  определить  критерии  отбора  и  целевые  должности,  а  затем  обеспечить  его  включенность  в  отбор  и  развитие  топ-резерва.  Для  компании  O'STIN  в  первую  очередь  предлагается  создание  кадрового  резерва  именно  на  топ-позиции.  Это  объясняется,  прежде  всего,  их  наибольшей  практической  значимостью  для  развития  бизнеса  и  получения  прибыли.

Кроме  того,  обязательно  нужно  определить  ответственность  всех  вовлеченных  в  процесс  сторон:  первых  лиц,  бизнеса,  HR-менеджеров,  а  также  самих  топ-резервистов.  Отбирать  лучших  кандидатов  необходимо  на  основании  результатов  комплексной  оценки.  Разработанные  программы  развития  топ-резерва  должны  быть  сфокусированы  на  развитии  управленческих  компетенций,  учитывающие  результаты  оценки.  Должен  использоваться  как  индивидуальный  подход,  так  и  различные  стратегии  развития  резервистов  в  зависимости  от  их  особенностей,  при  возможности  можно  задействовать  коучинг  и  нестандартные  методы  развития.  Важным  условием  функционирования  резерва  на  топ-позиции  выступает  понимание  резервистами  своих  перспектив  развития  и  карьерного  роста.

Вместе  с  тем,  одним  из  инструментов  развития  управленцев  среднего  и  топ-уровней  является  разработка  индивидуального  плана  развития.  Данный  документ  предполагает  фиксацию  цели  на  ближайший  год  и  подробное  описание  методов  и  механизмов  ее  достижения.  В  плане  могут  быть  детально  прописаны  стратегии  развития,  развивающие  мероприятия.  Например,  это  может  быть  подробно  описанный  этап  развития  на  рабочем  месте,  обучение  на  опыте  других  сотрудников,  самообучение,  тренинги  и  семинары.

Таким  образом,  можно  сформулировать  вывод  о  том,  что  основная  цель  любого  кадрового  резерва  это  повышение  управленческой  и  профессиональной  квалификации  сотрудников,  с  ориентацией  на  замещение  в  перспективе  более  высоких  и  ответственных  должностей.  Для  развития  топ-резерва  принципиально  важно  учитывать  индивидуальные  особенности,  а  также  гибкость  и  разнообразие  в  подходах  к  их  развитию. 

В  заключение  необходимо  отметить,  что  организации,  руководители  которых  понимают  важность  управления  деловой  карьерой  своих  сотрудников,  делают  серьезный  шаг  на  пути  к  собственному  процветанию.  Управление  карьерой  предоставляет  возможность  «вырастить»  специалиста  или  руководителя  в  стенах  своей  организации.  Управление  карьерой  является  одной  из  важнейших  кадровых  технологий  в  управлении  персоналом.  Управление  карьерой  сотрудника  -  это  не  только  постановка  целей  его  профессионального  развития,  но  и  определение  средств  их  достижения.

В  данной  статье  анализировался  опыт  реализации  управления  деловой  карьерой  в  Приволжском  филиале  O'STIN.  Рассматриваемая  организация  имеет  достаточно  четкую  систему  управления  карьерой.  Однако  внедрение  вышеизложенных  предлагаемых  мероприятий  позволит  повысить  уровень  развития  и  лояльности  работника  с  точки  зрения  совокупности  его  профессиональных  знаний,  умений,  навыков,  способностей  и  мотивов  к  труду,  что  будет  способствовать  совершенствованию  всей  сети  магазинов  O'STIN  в  целом.

Список  литературы:

1. Кибанов  А.Я.,  Каштанова  Е.В.  Управление  персоналом:  теория  и  практика.  Управление  деловой  карьерой,  служебно-профессиональным  продвижением  и  кадровым  резервом:  учебно-практическое  пособие/  под.  Ред.  А.Я.  Кибанова.  –  М.:  Проспект,  2012.  –  64  с.